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产业链上的价值链分析论文摘要根据价值链理论把企业进行的一系列的经营运作活动划分为界限明确、相对但又相互联系彼此影响的价值活动有利于企业识别其竞争优势之所在。行业价值链指整个行业从最初投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析主要目的在于建立确定竞争的战略优势地位寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解供应商的评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析可以与之建立合作伙伴关系形成稳定的销售渠道扩大本企业产品的同时求得相对成本的降低。本论文以我国烟草工业公司行业价值链模式和中国汽车行业的价值链模式案例进行详尽的分析。关键词：价值链企业竞争优势企业价值核心区间范围纵深规模地理范围产业范围企业战略管理烟草工业公司行业价值链汽车行业的价值链第一章概述价值链概念什么是价值链基于价值链的内容对我国的企业管理战略进行分析那么我们首先就必须对价值链的内容有所了解。对于我国的众多企业来说价值链理论在之前的经济生活中并没有被广泛的采纳和应用这是因为价值链理论作为一种繁荣经济形势下的产物它首先必然产生于经济发展速度较快、发展形势较好的国家。纵观世界范围内的经济格局分布我们不难发现价值链理论诞生并主要作用于的国家是资本主义发达国家。美国和日本是对价值链理论运用的更加充分的国家。那么何谓价值链？美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔bull波特认为企业的每一项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程即价值链。价值链体现根据价值链理论把企业进行的一系列的经营运作活动划分为界限明确、相对但又相互联系彼此影响的价值活动有利于企业识别其竞争优势之所在。正如我们前面指出的企业为消费者提供产品和服务需要进行一系列的价值活动但不是所有的价值活动都会优于竞争对手都会给企业带来价值增值。简单的来说只有那些创造的价值大于成本明显可以创造多于竞争对手价值的价值活动才是企业的核心竞争能力之所在。企业必须密切关注其资源状况密切关注价值链上的关键环节并为关键环节投入相应的资源和能力。运用价值链分析来提炼企业的核心竞争力还要注意核心竞争力具有层次性也就是说如果价值链处于不同的竞争范围需要不同层次的核心竞争能力与之相匹配。伴随着企业价值链活动范围的扩展低层次的核心竞争力将赶不上变化。此时必须为企业培育新的、适应新的核心竞争力。企业价值活动的竞争范围形成了价值链的构造和状况。竞争范围主要有个层次：区间范围（市场范围）、纵深程度（垂直整合的程度）地理范围以及产业范围（或企业所在产业的相关产业范围）。广泛的竞争范围可以使企业利用价值系统的有效整合服务于不同的市场、地理和相关行业达到规模效益、范围效益和网络效益狭窄的竞争范围允许企业选择较小的利基完善内部价值链创造低成本或差异化的竞争优势。区间范围（市场范围）企业对市场的定位可以有两种不同的选择：定位于某一特定市场进行集中销售定位于广泛的市场这个市场又包含几个需求不同的子市场。第一种选择服务于某一特定市场的价值链与服务于其它市场所需的价值链存在着差别利用这些差别于这一市场有利于狭窄的经营范围企业通过集中优势开拓利基获得竞争优势服务于不同市场的价值链它们之间有许多的共同之处利用它们的这些联系有利于企业广泛的经营范围。纵深规模（垂直整合的程度）企业发展到一定阶段是否进行一体化运作在理论界颇具争议。从价值链的角度来分析企业也存在着多种选择但通过对价值链中垂直联系环节的分析了解一体化过程是否有利于降低成本和提高差异化可以有效地帮助决策者进行决策。一般来说对价值链的垂直联系的环节的利用不需要进行纵向一体化但一体化有时更容易在这些环节形成竞争优势。地理范围企业规模的扩大竞争的加剧企业的价值活动也将分散于不同的地理区域。企业可以分享和协调不同地理区域的价值活动取得竞争优势。当然这里也存在着成本mdashmdashmdash效益的分析。产业范围（或企业所在产业的相关范围）企业存在于一个价值系统之中企业的价值链与相关产业的价值链存在着相互关系。充分利用这些相互关系企业可以获得规模也可以提高差异化水平。但协调这些联系也是具有成本的企业必须使获得的收益大于付出的成本协调这些联系才有意义。竞争范围直接体现了价值活动的范围从而形成了价值链的构造和经济状况。明确竞争范围对企业的价值链进行有效的分析找出价值链中具有比较优势的核心环节提炼和强化这些环节是企业提升核心竞争力的关键也是企业获得竞争优势的关键之所在。一般说来一个完整的价值链应包括以下几大环节：原材料供应零配件的生产、制造和装配批发分销最后是零售产品或服务到最终用户。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。所谓价值链管理就是探讨如何将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作使它们形成相互关联的整体真正按照价值链的特征实施企业的业务流程使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力使企业的供、产、销形成一条密切联系的ldquo链rdquomdashmdash价值链。价值链理论的核心是：在一个企业众多的ldquo价值活动rdquo中并不是每一个环节都创造价值。价值链管理与企业战略管理的关系浅析在过去我国的经济发展中价值链管理与企业战略管理都是两个尚未成熟的概念。特别是价值链管理这种管理思和管理方向伴随着物流业的蓬勃兴起和商品经济的迅速发展而发展。我国的市场经济起步较晚进入快速发展的时期也相对延后经济实力的准备不充分也导致了供应链理论在我国并没有很好的发展起来。在当前全球化趋势进一步明显的情形下外国资本和外国市场的干扰使国内越来越多的企业意识到价值链管理的重要功能开始将价值链管理纳入到企业战略规划管理的内容之中。第二章究竟价值链与企业战略管理的关系价值链与企业战略管理的联系究竟价值链与企业战略管理有何种联系又为何我们要在价值链的视角下对我国的企业战略管理进行研究是我们下面将要解决的问题。首先价值链本身的特性决定了参与企业战略管理的必要。与其他评判方式相比价值链的显著特性就是由不同价值因素组成的一个ldquo链接体rdquo。这其中的各个要素组成了价值链各个组织结构它们之间相互联系任何一个要素在价值链体系的构成中都不是孤立存在的。波特的价值链理论认为价值链不是孤立存在的它处在一个更大的价值范围系统中供应商价值链mdash企业价值链mdash渠道价值链mdash买方价值链。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链产品通过渠道价值链到达买方手中企业产品最终成为买方价值链的一部分。其次企业的战略发展规划需要依赖价值链管理的相关讯息。企业的战略规划发展对企业的和发展来说是一项至关重要的工作内容它决定了企业发展的未来方向和未来趋势决定了今后的一段时间内企业的发展是否具备竞争力。企业制定战略规划的依据很多对于盈利性的企业来说各种战略规划的制定无疑于都是从这一根本点出发。将价值链分析的引进到企业的战略规划的制定中能够使企业在宏观形势正确、方向清晰的情况下对一些微观事物的管理水平进一步提升。价值链管理理论的背景全球化趋势的出现使新经济理论在全球范围内普遍运用。经济全球化已经成为当前世界发展的一个主要潮流经济全球化不仅带来了市场经济在全球范围内的而且还带了一些经济理论在全球的盛行。价值链管理理论最早源自于上个世纪年代的发达资本主义国家随着经济形势的进一步发展这一理论在经济较为发达的地区更加成熟和完善。但是对于以我国为代表的发展中国家来说由于经济综合实力和整体水平的滞后导致经济理论在我国的滞后已经成为一种常态。价值链现实意义价值链分析在企业管理中的战略应用通过对价值链理论与我国的企业管理战略进行分析我们不难发现在价值链的视野下对我国的企业管理战略进行分析具有很强的现实意义在激烈的市场竞争的下通过对价值链理论的运用我们来探讨其在企业管理中的战略应用。第一将企业的价值链进行精准地分解。价值链是各个价值因素组成的连接整体它的特性就是将原本的因素置于一个宏观的过程体系中进行分析和研究。但是这并不意味着单个的价值因素失去存在的价值和对其进行分析的意义。在企业的战略规划地制定中应该将价值链体系中的各个因素进行分析通过对不同要素的单独分析我们能发现不同的要素在企业的发展盈利过程中所扮演的不同角色。虽然价值链体系内部的各个因素大致相同但是由于企业的种类和企业的定位不一样这就导致了相同的因素在不同的企业里所发挥的功能也是不一样的。这种拆开分析的方式能够让企业发现自身的优势之所在核心竞争优势是全球化激烈竞争中每个企业都努力打造的竞争品牌。在明确自身优势的情况下企业的战略管理规划才能更科学、更有效。第二重视企业价值链的创新。企业的价值链并不是一个固定的体系各种资源要素的整合具有很大的灵活性。对于企业的战略发展来说企业对未来的发展方向和发展思必须与价值链的各个要素链接起来。如果企业的发展方向和发展思有所改变那么在价值链的设计上也应该充分的体现出来。我们提倡在企业战略目标的下对价值链进行创新根据不同的目标来合理的调配不同要素在企业发展中的占比适时的引入新的价值链环节、适当的放弃一些价值意义较小的环节。因为当前的市场经济的就是资源在全球市场内的不断整合资源在市场的竞争中也呈现出优胜劣汰的趋势企业的各种资源也应当在这种趋势下灵活的做出调整。利用最优势的资源降低企业的整体成本。第三重视价值链与企业各项资源的协同。一个企业的内部管理涉及到众多因素之间的协调与融合。我们提倡的价值链与企业内部各项资源的协同是指在发挥价值链的作用的同时还应当注意将价值链与企业内部的其他资源协同起来例如将企业文化和企业的品牌战略结合起来因为无论是价值链作用的发挥还是企业文化的不断进步、企业品牌战略的不断提升都是为企业的核心竞争力所服务的。企业价值链除了涉及到企业的一些内部资源以外同样涉及到企业外部的一些资源。价值链所包含的供应链不仅牵涉到供应商、经销商和终端客户的实际利益在供应链协同的内容中应该充分的考虑这些不同部分的价值利益的分配一个和谐的价值体系不是某一个环节的盈利而是整体链接中的价值利益的均衡这样才能整个价值链运转和流通的正常。也只有这样企业的战略规划的管理和制定才能可持续的发展和进步。所以在企业战略管理的规划中我们必须既从细节出发也从全局把握将这项工作的功效真正的发挥到最佳。第三章中国汽车行业的价值链分析案例新中国汽车行业发展史新中国刚一成立就决定发展自己的汽车工业年第一汽车制造厂破土动工这是中国有史以来第一次建设自己的汽车厂。年月第一汽车厂附件厂试制成功井冈山牌轿车。由于技术的不成熟第一批轿车并没有真正成为国家领导人的座乘。年第一批红旗型轿车参加了国庆和阅兵并成为中央部委领导的公务用车。年一汽正式成立轿车厂。年月日一辆崭新的红旗型三排座样车开进该车长．米内饰精美考究乘坐十分舒适造型也为全世界所称道一亮相就受到国家领导人的高度赞赏。年至年我国进口轿车万辆耗资亿元。为了迅速提高中国轿车生产能力和技术水平我国汽车工业开始与国外汽车企业合作、引进消化外国先进技术的发展道。年我国轿车产量达到万辆大约占汽车总产量的％汽车产业结构已经发生根本性的转变。年以来以中外合作和技术引进为基础的我国轿车工业又迈上了一个新台阶广州本田、上海通用和一汽－大众分别引进了最新的高档车型雅阁、别克和奥迪a。这是我国轿车生产技术实力大大增强的必然结果的这几个车型的投产标志着中国轿车产品和生产技术赶上世界发展步伐。在国华诞之际中国轿车终于崛起迎来了可喜的收获季节站在了世界腾飞的起跑线上。中国汽车行业总体价值链分析汽车价值链理论将汽车产品完善的价值概念分为个层次：一是汽车的核心产品它是实体产品所承载的内核回答顾客真正购买的是什么二是汽车的有形产品指的是具有质量水平特点、式样、品牌、商标及包装的物品三是汽车的附加产品它是由企业出售有形产品及提供附加服务组成。在这个概念之中汽车产品已经不仅仅是一般意义上的汽车实体本身它的个层次涉及到第二、三产业的众多经济实体。这个层次将汽车产品的生产者、销售者以及消费者组织起来形成一个完整的价值链同时又因为核心产品、有形产品和附加产品在价值链当中所处的不同层次它们所受的关注程度又有所不同。传统上比较关注于核心产品的研发与有形产品的制造可是从目前的实际情况来看汽车获利的方式已从有形产品转向附加产品(即汽车服务领域)其比例大约为：。我国汽车产业在第三环节即汽车附加产品提供上是比较薄弱的。以汽车营销和售后服务为例我国汽车多采用多级销售模式进行逐级管理这种方式使得销售链长经销网点多而散很容易造成信息不通畅无法迅速反映用户需求总公司对处于末端直接为客户提供服务的经销商难以控制造成服务水平不高或参差不齐信息传达时间过长不适应市场竞争的要求。在售后服务方面一方面是汽修业重复建设非专业维修厂商数量多以低价位来吸引客户造成恶性竞争同时汽修业从业人员总体水平不高大部分未经过专门的技术培训和教育造成维修水平难以适应汽车工业迅速发展的需要造成整体服务水平低下另一方面专业汽车生产厂商服务缺乏对汽车的售后服务重视不够或者是由于汽车售后服务体系建成投入成本较大投巨资来建设完善的售后服务体系无疑会增加厂商的服务成本增加企业的经营风险使企业视之如ldquo鸡肋rdquo虽弃之可惜但实在食之无味。总体来说第三环节急需大力开发和精细附加产品在其广度和深度上作ldquo大文章rdquo。在我国汽车制造业囿于技术引进与二次创新的两难处境中第三层次汽车产品对我国汽车产业日益彰显的重要性要求我们在研究中国汽车产业发展之时将更多的注意力投向处于汽车价值链第三节的汽车服务领域。在学习借鉴吸收发达国家先进经验和发展模式的基础上根据国情建立适合我国的汽车服务业必将通过价值链的传导作用对我国汽车新产品的研发和有形产品的制造产生积极的影响。价值链理论强调的是发展的整体性在思考中国汽车服务业的发展道时既要考虑到第三环节本身的发展更要考虑到一、二、三环节之间的协调合作使价值链顺利地发挥价值传导与增值作用具体来讲就是要ldquo外引内联rdquo。而所谓的ldquo外引内联rdquo就是要通过不断的学习和和的合作来积极地拓展已有的价值链同时加强价值莲内部各个环节之间的联系。对于中国汽车来讲就是要不断的向外国先进行业学习他们的生产技术、营销战略等等同时不断完善自身的价值链的薄弱环节加强他们的相互之间的联系增强它的整体性。通过奇瑞汽车公司来汽车行业的价值链作为当今中国汽车的知名企业奇瑞汽车公司本身的价值链是可以充分代表中国汽车行业的价值链的。所谓企业价值链是指企业创造价值时互不相同但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是ldquo价值链rdquo上的一个环节。下面我们就以价值链的各个组成部分、他们的相互关系以及价值链在企业的不同发展时期的变化来简略地分析一下奇瑞汽车公司的价值链。奇瑞汽车价值链的变化作为一个诞生于九十年代末、起步相对较晚的大型汽车生产制造公司奇瑞在奋力赶超中国国内已存在的知名汽车企业的同时它的企业价值链也相应的发生深刻的变化以适应时代的、发展的要求。奇瑞汽车的价值链的变化主要可以体现在一下几个时期：自主研发造自己的车早期的奇瑞人希望能够与国内已存在的知名汽车企业合作但是人家根本瞧不起后来通过年月考察欧洲汽车工业期间得知英国福特的一条发动机生产线要出售奇瑞人抓住了这个机会于年引进了该生产线。英国福特公司派来的专家根本没有尽到生产线专家的责任于是奇瑞人让他们走人了自主研发的道。正是这种造中国车的深深地了一汽的尹同耀而他凭借着丰富的汽车制造经验推动了奇瑞自主研发的进程。在这一阶段可以看出奇瑞把主要的经历都同放在了企业的生产加工想要生产出奇瑞人自己的车它没有过多的去考虑如何取抢占市场拿出了一种拼命的。在这里不得不说当地的是早期奇瑞能够下去的重要原因。年月安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。年安徽省汽车零部件有限公司生产了多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够下去在安徽省和芜湖市两级的帮助下指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车并为其上牌照。在当地的关怀下怀揣着生产中国人自己的汽车的梦想奇瑞发起向中国市场的进攻！、以先进的生产加工技术为基础的低价营销成为了奇瑞的最初的价值链战略环节奇瑞的第一款品牌车mdashmdash奇瑞风云确实可以说是震撼上市。任弼时简历这是一款造型大方的三厢轿车配有升的发动机与桑塔纳、捷达和富康老三样属同一档次但价格却低在市场一亮相就反响热烈。年全年奇瑞轿车销售万辆车销售额达多亿元。年奇瑞轿车销售万辆销售额多亿元。奇瑞之所以能够以如此低廉的价格迅速的打开市场是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。优越的生产技术和低廉价格为奇瑞赠与了奇瑞人第一桶金为奇瑞汽车公司大批量生自己的汽车提供了条件。抓住价值链的优势环节创造出更多的中国人自己的汽车品牌奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是年一口气推出三款新车型即QQ、东方之子和旗云。事实上当风云刚刚投入批量生产时奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业从年干出第一款车型后不到年就又推出款新车型这让所有的业内人士不得不为之喝彩！同时这也进一步巩固了奇瑞的市场地位为它在市场中树立了良好的自主研发的形象让所有的同行对之刮目相看得到了消费者更多的亲睐！重视人才吸纳将人力资源管理的作用发挥的淋漓尽致从某种程度上来讲从最一开始的尹同耀到后来的吸纳二汽的精锐部队奇瑞汽车公司都在关键的时刻抓住了机会将想要造中国人自己的汽车的人收至麾下奇瑞人不仅拥有了市场而且拥有了能够不断地推出新产品来拓展市场的能力。这些在其他大型汽车制造公司不能尽情施展才华的人们在奇瑞真正体味到了如鱼得水的含义！为此我们也不得不看出中国汽车行业在大的背景下对于人才的态度为什么他们要在其他国有大型企业的厚禄而来到一个名不见经传的刚刚起步的小厂呢？最根本的原因是国有企业对技术人员的。理由是：()急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术不认为自己的技术人员有价值所以技术人员的积极性没有发挥出来。()国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品在开发阶段必须尊重技术人员但国企是长官意志领导在决策上经常不考虑技术可行性。()国企普遍存在现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步但供应商总是找领导批条子让不符合质量的零部件蒙混过关技术人员在有缺陷的零部件上做只能越做越差。()国企中总有一群不干活的闲人只会说风凉话让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发了信心。因此萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛。而在奇瑞他们得以尽情的施展自身的才华。奇瑞企业组织建设的核心mdashmdash培养顽强拼搏的虽然是国有企业但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理下至每一个普通工人奇瑞全体员工都实行合同制那些创业的元老们也只能与企业签订年的合同。公司没有后勤系统干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中令行。在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业特别是高层管理人员根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬自己的话说奇瑞有一群不要命的领导有一批敬业的专家还有一支肯学习的员工队伍。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释正是由于可以去造自己的车因此令这个企业充满了奋斗。价值链中客户服务地位的迅速提升mdashmdash快乐middot体验的提出目前行业内多认为,奇瑞目前的发展思是以生产倒逼销售。即通过产能增加压力于销售,从而带动销售的上升。根据规划,奇瑞汽车将到年销售万辆,而目前一个万辆的生产计划正在规划之中。这一发展思面临的一个现实问题就是如此庞大的产能如何消化的问题。截止到今年年底奇瑞汽车的产能将达到万辆,按照的利用率,年奇瑞的实际生产能力将达到万辆。有业内人士指出早期的奇瑞的销售是受迫于生产的而一个企业要想发展壮大必须紧密结合消费者的需求不断地改进自己的产品真正做到ldquo顾客需要什么我们就卖什么!rdquo快乐middot体验的行动由此产生!年许多不确定的因素严重影响了国内的汽车市场在一片低迷之声中中系汽车领军者奇瑞汽车却逆市飞扬以万辆稳居乘用车销量排行榜第五名取得自主品牌销量、六年出口销量、微轿市场销量三项第一的斐然业绩。同时年月奇瑞公司单月销量突破万辆大关创历史新高首迎牛年开门红。在低迷的车市中奇瑞汽车能够取得这样的一个优异成绩一个主要的推动力量就是奇瑞历时三年持续打造的ldquo快bull乐体验rdquo服务品牌。尤其在年奇瑞实施了ldquo技能升级、管理升级、硬件升级rdquo三大升级的服务提升战略后得到全面升级的奇瑞服务成为奇瑞抢占市场份额的一支利器。奇瑞公司再塑价值链的核心mdashmdash自主研发四个阶段奇瑞人将自己的达到完全自主研发的过程分为四个阶段。第一阶段：现有个车型(风云、QQ、东方之子和旗云)的开发。第二阶段：国际合作。为了学习产品开发技术奇瑞目前也在走国际合作开发的道而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和的设计公司开发新车型并明确提出要联合开发。为此奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品然后向设计较高端产品爬升第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要年。（）发展出自己的开发团队为奇瑞一口气设计出三款新型轿车的并不是真正属于奇瑞自身而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占的股份其余的由来自二汽的人员持有)。原因不在于奇瑞而是来自二汽的人担心遇上第二个二汽所以选择保持相对的性。因此奇瑞面临的一个挑战就是发展出自己的开发团队。事实上奇瑞已经开始组建汽车研究院第一期投资是亿元最终计划投资亿元。研究院已经拥有人的队伍希望在近期发展到人。按照公司的计划研究院到年达到人最终规模要达到人。虽然研究院设在芜湖但计划将来在、上海设分院最终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师发动机专家)。目前奇瑞人力资源副总的手中握有多份中国在美国留学人员的工作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地()积极引进国际先进生产技术这包括先进生产技术和先进生产技术人员的引进。经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。奇瑞拥有据说是世界最先进的条涂装线之一投资亿元人民币从最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。就发动机而言风云用的是自产的发动机QQ用的是中国东安发动机东方之子用的是三菱发动机而旗云用的是宝马克莱斯勒发动机。奇瑞雇用了多名外国技术人员和管理人员(包括人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)此线的总长是原三菱的一位日本管理者现在已经成为奇瑞的一员被请来帮助奇瑞改进现场管理。（）奇瑞汽车公司在国际市场上的竞争优势奇瑞在国际市场上的竞争优势主要基于三方面的成本优势:零部件、人力资源以及研发成本。一个可以考察的数字是,在中国零部件行业,汽车金属件、汽车化工配件、电子产品都已达到国际标准,但其成本往往比国外同类产品便宜,以车门上的一个塑料件为例,美国市场的采购价格是每个美元,而国内配套厂商可以做到美元。中国的劳动力成本远远低于国外,这是的事实,当国外的汽车老板为员工每小时数十美元工资愁眉不展的时候,奇瑞汽车全厂月平均工资只有多元,他们的工作时间是每周六天,而且每天到了下班时间时,正常下班的人员更是少之又少。在研发经费方面,奇瑞每年投入销售收入的至。年奇瑞的研发投入是亿。占公司销售收入的左右。在国外,开发一个新车型大约需要亿亿美元,如果按照这样的投入,奇瑞的这点钱估计连一个车辘轳都研发不了,但是奇瑞年一年却向市场投放了款新车,此外还包括包含款发动机的ACTECO发动机系列。多方面的因素构成了包括奇瑞在内的中国本土汽车的成本优势,而这种成本优势正在为中国汽车在国际市场上的价格势。第四章我国烟草工业公司行业价值链模式行业价值链分析行业价值链指整个行业从最初投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析主要目的在于建立确定竞争的战略优势地位寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解供应商的评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析可以与之建立合作伙伴关系形成稳定的销售渠道扩大本企业产品的同时求得相对成本的降低。我国烟草工业公司行业价值链模式我国烟草工业公司的产业结构大致可分为上、中、下游三个层次。上游是整个卷烟工业的基础指工业公司生产卷烟产品所须的原材料的供应。中游包括生产制造及产品是卷烟工业的核心环节由卷烟生产厂家组成。下游则指烟草工业产品的市场销售是连接卷烟工业和广草消费者的重要环节。此外卷烟工业因为其对国家的重要性以及烟草对人体有害的特殊一面因此行为(主要指烟草专卖制度以及)对卷烟工业的价值形成也常重要的。我国烟草工业公司的行业价值链可简要用图来表示。我国烟草工业公司的行业价值链受长期计划经济观念的影响我国烟草工业公司成本管理范畴过窄注重中游的对于企业外部的价值链视而不见忽视了对上游供应商和下游销售商的管理对采购与销售环节考虑不多等。这种成本管理观念远远不能适应的要求。通过行业价值链分析可以明确公司在行业中所处的并根据其行业所处的生命周期来决定所采取的进而明确成本管理的重点获取自身所处产业和相关产业的信息根据外部的变化来修正自身的成本管理模式。行业上游价值链分析我国对卷烟生产的原料mdash一烟叶长期实行严格的国家宏观调控对烟叶采购影响巨大各烟草工业公司影响烟叶价格。随着我国卷烟生产量的稳步提高和卷烟结构的提升这几年工业公司的材料采购呈现出了两个特点：采购金额大：采购规模增长快。以年山东中烟工业公司为例年仅卷烟材料含税采购额就达到亿元而年的净利润约为亿元如果卷烟下降％扣除税收影响对净利润的贡献就会达到多万即净利润的增长额达％左右。因此上游价值链中的分析是各烟草工业公司的重点。目前各烟草工业公司普遍存在着采购部门一味地追求采购环节或者本部门的成本最低而对整个公司的利益考虑甚少：采购部门的成本管理以短期采购金额下降为目标未从长远的持续地降低成本的策略上考虑等情况行业价值链分析工具的思想和方法在采购成本管理实践中应用深度还不够。可以考虑从以下几个方面改进烟草工业公司成本管理建立新型的供需战略合作关系：帮助供应商进行价值链的再造面对基础原料和能源价格持续上涨的不利形势从长期来看采购成本降低的空间非常有限。各烟草工业公司只有和供应商建立深层的战略合作关系深入供应商内部、帮助供应商改善采购和生产把供应商成本发生的各项组成当成是公司供应商管理的重点内容降低供应商供应链上的无效成本、改进整体的才能为公司提供可以持续发展的采购成本降低空间让公司采购成本的降低实实在在地建立在供应商成本降低的基础上。与供应商实现经营信息共享采取即时供应管理等新的。在采购环节上零配件、五金件、易损件可考虑实行寄存制卷烟材料可以实行延伸统一采购通过采购量的增加与供应商谈价格降低采购成本实行仓库集中式管理可考虑将大物资统一运输到一个然后根据各生产点的需求分送到各生产点的立体库同时与供应商探讨原辅材料的寄存模式将公司的仓库租给供应商使用、管理等。通过实现经营信息的共享可降低渠道中的总体商品同时最大限度地消除商品在整个供应链中流动时由于ldquo鞭梢效应rdquo带来的不利影响。设置考核指标衡量成本管理的效果采购部门现行成本管理方法在追求采购环节利益最大化的同时难免会损害公司价值链的整体利益。主要表现在大量采购后续成本的产生。比如低价但同时也低质的原材料会导致企业上升等。应设置相关考核指标对其进行量化以衡量成本管理实施的效果。可设置考核指标如：材料交货及时率、材料退回率、成本降低率等。需注意的是对于考核指标值不能绝对地说其是好是坏要根据本企业、本地区、本市场的具体情况选择一个适当的据以比较以发现本身存在的问题或本企业的优势所在。新型的供需战略合作关系与传统供应商关系的比较具体可见表：新型的供需战略合作关系与传统供应商关系比较表比较项目传统供应商关系新型的供需战略合作关系交易主体物料物料服务供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑(资质认证标准)供应商规模及供应量小大供应商数量多少(少而精长期紧密合作)供应商稳定性变化频繁相对稳定．长期紧密合作合同性质单一交易长期合同具有性信息交流信息专有信息共享交货检验(供应商对质量负全部责任)此外还可以采取寻求与行业内优秀的供应商进行长期合作供应商以获得稳定的大量定单实现价值链增值而公司获得质优价廉的材料形成低成本优势利用烟草工业公司雄厚的资金优势对供应商实施等手段通过价值链体系的后移以促进企业的采购成本可持续降低增强竞争力。行业下游价值链分析根据现行的烟草专卖法卷烟生产企业生产的卷烟必须通过烟草公司进行销售烟草公司将卷烟批发到持有烟草专卖零售许可证的零售户零售户将卷烟出售给消费者。卷烟产品价值链是一条特殊的专卖专营体制下的垄断价值链形成了价值链上的工业公司是卷烟产品的提供者商业公司是卷烟产品的销售者这样的。近两年烟草行业通过深化卷烟的构成和协同方式发生重大变化分工更为专业化协同的方式由过去仅仅基于产品或服务的利益交易逐渐发展成为以、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。这就要求工业公司不但要不断研发符合的新产品还要通过广告宣传为提供品牌独特价值协助商业公司在零售终端的、及服务保障：商业公司以经营好市场获得消费者的需求工业给予满意的售出服务实现厂家的和：相应地工业公司采取措施优化自身价值链提供给商业公司需要的产品、满意的售后服务体系树立良好的以获得充分的定单而实现价值链增值。总之行业价值链分析可以从多方面有关的成本信息这些信息对以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。我国烟草工业公司必须从观念上、制度上、方法上对传统的进行再造以适应日益激烈的国内及国外竞争．提高企业的竞争力从而使自己立于不败之地进而发展壮大。第五章结束语对于生产制造企业来说供应商提供和劳务的决定了企业的经销商的价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低提高售价以达到自己的最大化。以这种观念来管理生产必然导致ldquo零和交易rdquo新时期、新下需要的新观念如下：与供应商的交往不是要追求进价最低增加自己的利润而是要追求更短的、更强的市场应变能力、更高的和更高的。企业不是要向经销商出售更多的商品而是应寻找方式增加通过经销商出售给的商品数量并使两家公司的利润最大化。此次毕业设计不尽巩固了所学知识,而且在这基础上也提高了自己对产业产业链上的价值链分析有了更深刻的认识和理解。对论文的好多观点还请老师改正。致谢毕业论文能够顺利完成非常感谢老师的精心指导和组员的配合同时也很感谢二年来各位老师对我的栽培。对于本人来说这次的毕业设计是对自己在这二年学习的一个检验和平时学习的一种积累。从中也使我学到了不少东西。希望以后有足够的时间更深入的了解做好需求分析为使自己能设计出更好的软件。PAGE
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